Değişim Mühendisliği, organizasyonun yeni baştan inşası demektir. Bu son derece iddialı ifadenin gerisinde yatan neden, yeni baştan düşünmek ve herşeyi bu çerçevede yeniden tasarlamak ve yeniden yapılandırmaktır. Değişim mühendisliğinin amacı “onarmak” ya da “tamir etmek” değil “yeniden kurmak” ya da “yeniden oluşturmak” tır. Değişim mühendisliği, daha önce de belirtildiği üzere ılımlı değişimi değil radikal değişimi; evrimsel gelişme yerine devrim niteliğinde atılacak adımları benimser ve bunların uygulanmasını savunur. Böylesine radikal bir yaklaşımın nasıl gerçekleştirilebileceği gerçekten çok önem taşımaktadır. Bu bölümde değişim mühendisliği ile organizasyonun nasıl yeniden inşa edilebileceği konusunu geliştirdiğimiz bazı şemalar ve grafikler yardımıyla açıklamaya çalışağız.(*)

Değişim mühendisliğinde yapılması gereken ilk iş değişimin önemini ve gereğini anlamaya çalışmaktır. Bu ilk aşamayı “Yeniden Düşünme” (Rethinking) olarak adlandırıyoruz. İkinci aşamada organizasyonel değişimin planlanması ve tasarımı yapılmalıdır. Bu aşamayı “Yeniden Tasarım” (Redesigning) olarak adlandırabiliriz. Üçüncü aşamada organizasyon yapısının (örgüt yapısının) değiştirilmesi ve yeni yönetim ilkelerinin uygulamaya imkan verecek şekilde yeniden düzenlenmesi gerekir. Bu aşamayı “Reorganizasyon” (Reorganization) olarak adlandırıyoruz. Nihayet son aşamada organizasyonda sistem ve süreçlerin yeniden yapılanması sözkonusu olmaktadır. Bu aşama ise “Yeniden Yapılanma” (Restructuring / Reinventing) olarak adlandırılır. Tüm bu aşamaların sonucunda organizasyonda “Değişim Mühendisliği” adı verilen değişim yönetimi gerçekleştirilmiş olur. Değişim Mühendisliği, bu anlamda bir organizasyonu yeniden inşa etme projesidir.

Konuyu ayrıca Değişim Yönetimi Merdiveni ya da Değişim Yönetiminin Basamakları adını verdiğimiz bir şekil yardımıyla da ortaya koymamız mümkün-dür. Değişim yönetiminde başlıca dört basamaktan sözedilebilir. (1) Yeni paradigmayı öğrenme, (2) Değişimin gereği ve yeni yönetimi felsefesi konusunda uzlaşma, (3) Değişimi planlama (strateji), (4) Uygulama (aksiyon). Tüm bu aşamaların sonucunda elde edilen başarının devam ettirilmesi için organizasyonda Kaizen (Sürekli Gelişme) yönetim felsefesinin benimsenmesi büyük önem taşımaktadır.

Değişim mühendisliği uygulamalarında vizyon, misyon, strateji ve aksiyon kavramları çok büyük önem taşımaktadır. Vizyon, organizasyonun amaç ve hedeflerini ortaya koymak için gereklidir. Vizyon, kısaca “ideal gerçekleştirilebilir hedef” demektir. Vizyon kavramını “ütopya” ya da “hayal” ile karıştırmamak gerekir. Bu kavramlardan farklı olarak vizyon, organizasyonun ulaşabileceği gerçekçi hedefleri gösterir. Misyon ise organizasyonun vizyona ulaşmak için üstlendiği görevi ifade eder. Misyon, bu açıdan organizasyonun varlık nedenini açıklar. Değişim mühendisliğinde vizyon ve misyon bir bütün olarak ele alınır. Vizyon olmadan misyon olmaz; misyon olmadan ise vizyona ulaşılamaz. Değişim mühendisliğinde önem taşıyan strateji ve aksiyon kavramlarına da değinmek gerekir. Organizasyonun üstlendiği misyon, vizyona ulaşmak için yeterli değildir. Organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesi için strateji ve aksiyon planlarını oluşturması gerekir. Strateji, gerçekleştirilmesi planlanan uzun vadeli hedeflerden birisidir. Bu hedefe ulaşılabilmesi için bazı uygulamaların ve politikaların yürürlüğe konulması gerekir. Bu uygulamalar ve politikalar ise “aksiyon” olarak adlandırılabilir. Özetle, başarılı bir değişim mühendisliği uygulaması için vizyon, misyon, strateji ve aksiyon kavramları çok büyük önem taşımaktadır.

YENİ ORGANİZASYON VE YÖNETİM ANLAYIŞI VE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

Değişim mühendisliği tekniği ile organizasyonel değişim gerçekleştirilirken özellikle şu konular üzerinde durulmalıdır:

Değişim mühendisliği ancak etkin bir liderlik ile gerçekleştirilebilir. “Etkin liderlik” olmadan değişim mühendisliğini gerçekleştirmek olanaksızdır. Değişim mühendisliği (reengineering) kavramını geliştiren Michael Hammer bu konuda şu önemli uyarıda bulunmaktadır:

“Değişim mühendisliği uygulamasının başarısızlığa uğraması durumunda, gerçek neden üst düzey yöneticilerin yetersiz anlayışlarına ya da değişim mühendisliği çalışmasının liderliğine dayandırılabilir. Değişim mühendisliği her zaman üst yönetimin odasında doğar ve genellikle yine bu odada ölür.” (Hammer and Champy, 1993; 202)

Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Kalite Yönetimi tekniklerinden en geniş bir şekilde yararlanılmalıdır.

Değişim mühendisliği uygulamalarında Toplam Katılım Yönetimi adı verilen yönetim felsefesinden geniş ölçüde yararlanılmalıdır. Ekip çalışması, çalışanların motivasyonu, çalışanların takdir edilmesi, ödüllendirilmesi ve saire faktörlere önem verilmelidir.

Değişim mühendisliği, Stratejik Yönetim adı verilen yeni yönetim tekniği araçları ile donatılarak uygulanmalıdır.

Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynaklarının yönetimine önem verilmelidir. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade etmeyi hedefleyen “Önce İnsan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır.

Değişim mühendisliği uygulamalarında organizasyon dışındaki en iyi uygulamaları bulmak ve bunlardan yararlanmak için “benchmarking” adı verilen yönetim tekniğinden yararlanılmalıdır.

Değişim mühendisliğinin amacı tek başına organizasyonel performansı artırmak olmamalıdır. Sosyal sorumluluk ve ahlak alanında da yeni bir değişim projesinin gerçekleştirilmesi hedeflenmelidir.

Özetle, organizasyonel değişim yukarıda belirtilen temel yapı taşları üzerine inşa edilmelidir.

Son olarak, organizasyonel değişimde toplam kalite yönetimi uygulanırken başarı için kalitenin dört temel boyutunun gözardı edilmemesi gerekir. Mal ve hizmet kalitesi için yönetim (liderlik), insan (çalışanlar) ve sistem (organizasyon yapısı ve işleyişine ilişkin kurallar, ilkeler, politikalar) ve donanım kalitesinin birarada gerçekleştirilmesinin gerekli olduğu asla unutulmamalıdır. Tek başına etkin bir liderlik, kalite için yeterli değildir. Aynı şekilde, tek başına kaliteli insangücü istihdam ederek mal ve hizmet kalitesinde optimizasyona ulaşmak mümkün değildir. İnsan kalitesi yanısıra sistem kalitesinin de mutlaka iyileştirilmesi gereklidir. Sistem kalitesi için organizasyonda başarı ilkelerinin, kuralların açık, net, anlaşılır ve adil olması gereklidir. Bunun yanısıra sistemin önemli bir unsurunun da donanım (makine - araç, gereç ve saire) olduğu gözardı edilmemelidir.

(*) Şekiller için aşağıda belirtilen kitaba bakınız.